第1399章 电视台改制1！

目前武汉卫视这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理，主要体现在以下几个方面：

1．人事

（1）没有进人权。

主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。

（2）拥有解聘权。虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。

（3）岗位总台定，人数自己定。总台会给每个频道设立固定的岗位数目（编制），但每个岗位由几个人做事由频道自己定。

2．财务：在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。

频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。

3．广告：主频道虽然实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。

但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。

4．考核： 由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。

主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，所以总台对它的考核主要是从收视方面衡量。

公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。

因此，总台对第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。

5．奖惩：对于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％。

这种“一台多制型”经营模式的利弊分析：

1．利处方面

第一，有利于缓解矛盾。

到底是实行中心制还是频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里很难统一裁定。

各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。

采用一台多制型的策略，可以有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。

第二，在放权的同时，仍然保证了总台的中央控制权。

按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性；同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的控制权，可以在放权的同时，不至于让频道难以控制。

2．弊端方面

第一，仍然与理想模式的频道制要求有一定距离。主频道人权和财权的范围还是太小，对于积极性的激发效果有限。

第二，这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。

叶文静给予这样的制度进行的简单总评就是目前的武汉卫视属于是多制型频道制，经营方式非常的传统，优点跟缺点同样突出，好的方面是分工明确各司其职，缺点是进取精神严重不足，本身很死板，没什么活力，不能真正吸引到优秀人才的加入。

同时叶文静现在的要求很明确，就是集中一切资源优先发展一套这个上星卫视，以强化主干为主，也就是弱化其他频道的投入跟资源，不是说完全放弃，而是把人才资源从其他频道集中在主频道，然后通过主频道来反哺其他频道。